همه آن‌چه باید درباره مدیریت قرن بیست‌ویکمی بدانید
به گزارش پایگاه اطلاع رسانی سازمان بسیج علمی،پژوهشی و فناوری مازندران، صاحب‌نظران رشته مديريت آن را فرايندي مي‌دانند که با به‌کارگيري موثر منابع، اعم از منابع مادي و انساني با برنامه‌ريزي مناسب، سازمان‌دهي بهينه، بهره‌گيري هدفمند نيروها و امکاناتي که در اختيار فرد گذاشته مي‌شود، در کنار دو اصل اساسي هدايت و کنترل، به يک سازمان يا نهاد يا موسسه کمک مي‌کند تا به اهدافي که برايشان تعريف شده، برسند. بر اين اساس ميتوان مديريت را يک فرايند دانست که لازمه‌اش هدايت منابع و نيروهاي انساني است و مديريت موثر زماني اتفاق مي‌افتد که يک مدير هم به شکل هدفمند و کارآمدي منابع را در بخش‌هاي مختلف تقسيم کند و مورد استفاده قرار دهد و هم تصميمات مناسب بگيرد تا بتواند به نتايج مورد نظر دست پيدا کند.
طبيعي است که در چنين شرايطي فعاليت بايد هدف‌دار و برنامه‌ريزي‌شده باشد. در چنين شرايطي اصلا عجيب نيست اگر مدير را ضامن موفقيت و شکست يک سازمان بدانيم. پيتر دراکر، مدير را عضو حيات‌بخش هر سازماني معرفي مي‌کند و هارولد کنتز آن را اصلي‌ترين زمينه فعاليت‌هاي انساني مي‌داند و اعتقاد دارد که وظيفه اصلي يک مدير چه در صنعت فعاليت کند و چه در بخش اداري يا تجاري، اين است که محيط کار را به گونه‌اي تنظيم کند که نيروهاي انساني بتوانند در قالب يک گروه و در جهت تحقق اهداف از پيش تعيين‌شده، با هم هم‌فکري و همراهي و همکاري کنند.
خلاقیت و نوآوری
يکي از اصول مديريت در دنياي امروزي خلاقيت و نوآوري است، چون بقاي يک سازمان در گروي ايجاد ايده‌هاي نو و تبديل آن‌ها به محصولات و خدمات جديد است، درحالي‌که اگر چنين خلاقيتي در کار يک شرکت يا موسسه ديده نشود، اهداف آن سازمان با شرايط روز منطبق نمي‌شود و خيلي زود زمين مي‌خورد. با وجود اهميتي که خلاقيت در مديريت دارد، اما عوامل زيادي هم وجود دارد که اين خلاقيت‌ها و درنتيجه نوآوري ناشي از آن را به صفر مي‌رساند، ازجمله اين‌که بعضي مديران اعتمادبه‌نفس لازم را براي طرح ايده‌هاي نو ندارند و اجازه چنين نوآوري‌هايي را به کارمندانشان نمي‌دهند. بعضي از مديران هم هستند که خودشان از شکست و انتقاد مي‌ترسند، يا اين ترس را در نيروي انساني‌شان ايجاد مي‌کنند تا چشمه خلاقيتشان کور شود. لابد اين ضرب‌المثل قديمي را شنيده‌ايد که «خواهي نشوي رسوا، هم‌رنگ جماعت شو».
يکي از باورهاي غلط و سمي که ممکن است در ذهن و فکر مديران وجود داشته باشد و تفکر خلاق را از آن‌ها بگيرد، باور داشتن به اهميت اين هم‌رنگي و همگوني با ديگران است، چون باعث مي‌شود از نوآوري هيچ استقبالي نکنند و دو دستي به شرايطي که تا امروز با آن مانوس شده‌اند، بچسبند. نداشتن تمرکز نيز يکي ديگر از سدهاي خلاقيت در مديريت است، چون اصلا به شما اجازه نمي‌دهد روي فعاليت شرکت و سازمانتان تمرکز کنيد تا نيازهاي جديد را ببينيد و بشناسيد و دنبال خلق ايده‌هاي نو باشيد.
در اين‌جا طبيعتا اين سوال پيش مي‌آيد که اصلا مديران خلاق چه شکلي هستند و چگونه به اين جايگاه رسيده‌اند. در پاسخ به اين سوال بايد گفت مديران خلاق آن‌هايي هستند که هميشه زاويه‌اي جديد و امتحان‌نشده براي درنظر گرفتن و بررسي امور مختلف پيدا مي‌کنند. اين مديران ايده‌ها و دستاوردهاي قبلي‌شان را هيچ‌وقت ناديده نمي‌گيرند، بلکه آن‌ها را به هم ربط مي‌دهند تا يک ايده جديد خلق کنند. هم‌چنين مديران خلاق هميشگي آمادگي دارند تا فرضيه‌هاي قبلي‌شان را حتي اگر کاملا به آن‌ها مطمئن باشند، مورد شک و ترديد قرار دهند، چون اين افراد ياد گرفته‌اند که خودشان را محدود به شکل خاصي از فکر کردن نکنند. يکي ديگر از ويژگي‌هاي مديران خلاق انعطاف‌پذيري بالايشان است که باعث مي‌شود در لحظه بتوانند از احساس و بينشي که دارند، استفاده کنند و از آن يک ايده بکر بسازند.
تصمیم‌گیری
گرفتن تصميم‌هاي کوچک و بزرگ يکي از وظايف اصلي مديران است. اين افراد از زماني که در محل کارشان حاضر مي‌شوند تا زماني که براي خروج کارت مي‌زنند، با ده‌ها مسئله مختلف، از مسائل مربوط به نيروي انساني گرفته تا ايجاد يک بخش جديد يا سفارش دستگاه‌هاي تازه، حل مشکلاتي که با شرکت رقيب دارد، نحوه تبليغ کالاها و خدمات جديد و… مواجه هستند که هر کدامشان مستلزم گرفتن يک تصميم اصولي و کاربردي است.
همه مديران مي‌دانند که تصميم‌گيران اصلي سازمانشان هستند، اما مشکلي که در اين ميان وجود دارد، اين است که خيلي از آن‌ها نمي‌دانند که اصلا چطور بايد به اين تصميم برسند! فرايند تصميم‌گيري يعني يک فرد بايد بتواند از بين ده‌ها و شايد صدها راه‌حلي که براي يک مسئله وجود دارد، بهترين راه را با توجه به شرايط انتخاب کند. مسلما اين انتخاب، هميشه نمي‌تواند ايده‌آل باشد، اما بايد حداقل آسيب را براي سازمان داشته باشد.
هر مديري در شرايط کاري خود با دو نوع تصميم‌گيري روبه‌روست؛ اولين نوع تصميم‌هاي مديريتي آن‌هايي هستند که از قبل برنامه‌ريزي شده‌اند. در اين شرايط تصميم‌گيري امري عادي و مطابق قانون يا روشي است که از گذشته وجود داشته است. اما وقتي مسائل جديد و تجربه‌نشده پيش مي‌آيد، يا اوضاع پيچيده‌تر مي‌شود، احتمال اين‌که بتوان تصميم‌ها را به شکل برنامه‌ريزي‌شده درآورد، کمتر مي‌شود. در اين شرايط نوبت به تصميم‌هاي برنامه‌ريزي‌نشده مي‌رسد که در روند کاري يک سازمان منحصربه‌فرد هستند و خيلي کم پيش مي‌آيد، يا آن‌قدر مهم هستند که هر بار بايد در مواجهه با آن‌ها تصميم خاصي گرفت. چه تصميم‌هاي برنامه‌ريزي‌شده و چه تصميم‌هاي برنامه‌ريزي‌نشده در سه حالت پيش پاي مديران قرار مي‌گيرند.
در حالت اول شرايط و موقعيت کاملا مطمئن است، يعني مدير دقيقا مي‌داند که وضعيت در آينده به چه صورتي است و به اندازه کافي اطلاعات دقيق دارد که بتواند بر اساس آن‌ها تصميم بگيرد. اما گاهي اوقات موقعيت تصميم‌گيري مخاطره‌آميز است، چون اصلا مشخص نيست که با گرفتن اين تصميم و اجرايي شدن آن، سازمان بايد منتظر چه نتايجي باشد. گاهي اوقات نيز شرايط نامطمئن است و مدير بايد نسبت به چيزي تصميم بگيرد که اطلاعات کافي در مورد آن ندارد، اما براي آينده سازمان لازم است.
يادتان باشد مديران موثر خودشان را خيلي درگير موقعيت‌هايي نمي‌کنند که از طرف بالادستي‌ها يا پايين‌دستي‌ها پيش پايشان قرار مي‌گيرد، بلکه سعي مي‌کنند اين مسائل را يا خيلي سريع حل کنند، يا آن را به کس ديگري ارجاع دهند تا وقت و انرژي لازم را براي تصميم‌هاي مهم‌تر نگه دارند. البته اين‌که کدام مسائل براي يک مدير مهم‌تر است، به عوامل مختلف ازجمله گرايش مديران و ارزش‌هاي کارکردي مادي آن‌ها بستگي دارد. مثلا مديري که گرايش تئوريک دارد، به نتيجه‌اي که سازمان قرار است در بلندمدت به آن برسد، فکر مي‌کند و مديري با گرايش سياسي يا دنبال نفع و پيشرفت شخصي است، يا در پي رقابت با ساير شرکت‌ها.
برنامه‌ریزی
اين روزها درباره اهميت برنامه‌ريزي در رسيدگي به امور و انواع برنامه‌ريزي‌هاي سازماني و غيرسازماني زياد مي‌شنويم، ولي واقعا هدف از برنامه‌ريزي چيست و چطور اتفاق مي‌افتد. برنامه‌ريزي به اين علت اهميت دارد که باعث تنظيم فعاليت‌هاي يک سازمان مي‌شود و احتمال رسيدن به هدف را بالا مي‌برد. هم‌چنين با برنامه‌ريزي ميتوان جنبه اقتصادي امرور را تقويت کرد يا عمليات پيش رو خيلي گران تمام شود. از سوي ديگر برنامه‌ريزي باعث مي‌شود مديران و نيروي انساني‌شان همه انرژي و توان و منابع خود را روي هدف اصلي متمرکز کنند و در مسيرهاي فرعي نيفتند و بي‌راهه نروند. يکي ديگر از فوايد اصلي برنامه‌ريزي در مديريت اين است که به شما اين امکان را مي‌دهد تا ابزاري نسبتا دقيق براي کنترل عمليات و نتايج تصميمي که گرفته‌ايد، داشته باشيد.
با وجود اهميتي که برنامه‌ريزي در يک سازمان دارد و آن موسسه را مستقيما به سوي سود اقتصادي پيش مي‌برد، اما اين کار يک‌سري محدوديت هم دارد. اولين محدوديت برنامه‌ريزي اين است که تعهدي براي تحقق اهداف ايجاد نمي‌کند. درواقع ممکن است شما برنامه‌ريزي کنيد و هزينه و وقت لازم را هم براي يک کار خاص اختصاص دهيد، اما در پايان به نتيجه دل‌خواهتان نرسيد. علاوه بر اين عموم برنامه‌ريزي‌ها بيشتر بر پايه احتمالات است نه موارد قطعي، و در کوتاه‌مدت ممکن است حرکات را در تمام سطوح يک شرکت کند بکند. آيا معناي اين محدوديت‌ها اين است که بايد عطاي برنامه‌ريزي‌هاي سازماني را به لقايش بخشيد؟ مسلما نه، بلکه براي کاهش اين محدوديت‌ها هميشه بايد جوري برنامه‌ريزي کرد که تعداد برنامه‌هاي وابسته به هم در يک سازمان کم باشد و از برنامه‌ريزي‌هاي موازي جدا پرهيز شود درضمن هر چه برنامه‌ها هماهنگ‌تر باشند و به صورت يکنواخت پيش بروند و مرحله به مرحله اجرا شوند، احتمال رسيدن به موفقيت و تحقق اهداف آن برنامه نيز بيشتر خواهد بود.
سازمان‌دهی
بيشتر افراد همين که کلمه سازمان و سازمان‌دهي به گوششان مي‌خورد، کلاف درهم‌پيچيده‌اي را تصور مي‌کنند که نخ‌هايش بايد از هم باز شود. شايد به همين دليل هم هست که صاحب‌نظران در زمينه سازمان‌دهي از رشته‌هاي مختلف ازجمله اقتصاد، مديريت، علوم سياسي و… آمده‌اند. اما سازمان‌دهي از نظر علمي به فرايندي گفته مي‌شود که به موجب آن کار بين گروه‌هاي مختلف تقسيم و امور جوري هماهنگ مي‌شود تا فرصت رسيدن به اهداف از پيش تعيين‌شده وجود داشته باشد. درواقع سازمان‌دهي در سه قدم اتفاق مي‌افتد؛ يعني شناسايي کارهايي که بايد انجام شود، دسته‌بندي فعاليت‌ها به پست‌هاي سازماني و سپس برقراري رابطه ميان اين پست‌ها جهت تحقق اهداف.
سازمان‌دهي از آن جهت به‌عنوان يکي از اصول مديريت مطرح مي‌شود که نظم و ترتيب خاصي در انجام امور و چهارچوب خاصي را براي تعيين مسئوليت‌هاي هر فرد و گروه تعيين کرده و نحوه ارتباط‌گيري را ميان افراد و گروه‌هاي مختلف در يک سازمان مشخص مي‌کند. علاوه بر اين، سازمان‌دهي به مديران اين امکان را مي‌دهد که خودشان را با تغييرات روز هماهنگ کنند و بتوانند کنترلي جامع و موثر بر فعاليت‌هايي داشته باشند که در سازمانشان در حال انجام است.
وظيفه، محصول، مشتري، شرايط جغرافيايي و بازار، ازجمله مباني‌‌اي هستند که سازمان‌دهي بر اساس آن‌ها صورت مي‌گيرد که هر‌کدام مي‌توانند نقاط قوت و ضعف خاص خود را داشته باشند. به‌عنوان مثال وقتي سازمان‌دهي بر مبناي وظيفه است، اين احتمال وجود دارد که مسئوليت‌ها لوث شود يا انعطاف‌پذيري لازم را براي ايجاد تغييرات ايجاد نکند. يا سازمان‌دهي بر مبناي مشتري اين احساس را به مشتري‌ها مي‌دهد که مديران اين سازمان نياز و مشکلات و خواسته‌هاي آن‌ها را درک مي‌کنند، اما در مقابل ممکن است هماهنگي فعاليت‌ها براي پاسخ به همه تقاضاهاي مشتريان آن‌قدرها ساده نباشد. يا سازمان‌دهي بر مبناي بازار به مديران اين امکان را مي‌دهد که بر کانال‌هاي بازاريابي متمرکز شوند، اما باعث مي‌شود همه تلاش‌ها به افزايش سود منجر نشود يا در اين راستا نباشد.
هدایت
چهارمين اصل اساسي مديريت، هدايت است. يعني يک مدير براي اين‌که بتواند نقش خود را به صورت موثر در سازمان بازي کند، بايد بتواند نيروهاي انساني آن سازمان را به‌درستي سرپرستي و در جهت رسيدن به اهداف از پيش تعيين‌شده هدايت کند. طبيعي است که مدير مي‌تواند در انجام اين وظيفه موفق باشد که بتواند به نيروهايش انگيزه بدهد. هارولد کونتز در کتاب «اصول مديريت» مي‌نويسد: مديريت فرايند به‌کارگيري موثر و کارآمد منابع مادي و انساني در برنامه‌ريزي، سازمان‌دهي، بسيج منابع و امکانات، هدايت و کنترل است که براي دست‌يابي به اهداف سازماني و بر اساس نظام ارزشي مورد قبول صورت مي‌گيرد. اما به‌کارگيري موثر منابع انساني در يک تيم کاري يا شرکت هنري نيست که هر مديري داشته باشد. متاسفانه خيلي از مديران نه‌تنها کمکي به حفظ منابع انساني نمي‌کنند، بلکه باعث مي‌شوند تيم همه انگيزه‌اش را از دست بدهد.
مديران اي‌ميلي از آن دسته مديراني هستند که توانايي رهبري نيروهايشان را ندارند و انگيزه‌هاي آن‌ها را از بين مي‌برند. علتش اين است که ارتباط واقعي با کارمندها ندارند و همه روابطشان محدود به امضايي است که پاي برگه‌ها و نامه‌هاي اداري مي‌اندازند، يا دستوراتي که از طريق دفترشان صادر مي‌کنند. درحالي‌که هر چه ارتباط شما به‌عنوان مدير يا سرپرست با کارمندهايتان کمتر و محدودتر باشد، کيفيت کارشان افت مي‌کند و نمي‌توانيد از آن‌ها انتظار داشته باشيد که خودشان را عضو يک تيم بدانند و براي تامين اهداف آن تلاش کنند. مديراني که خودشان الگوي موفقي نيستند، يأس، خستگي، نااميدي، شک و ترديد را مثل ويروس در سازمان پخش مي‌کنند و جلوي خلاقيت و نوآوري کارمندها را مي‌گيرند.
هم‌چنين مديراني که نمي‌توانند يا نمي‌خواهند به صلاحيت کارمندان خود اعتماد کنند، به مرور انگيزه آن‌ها را براي موفقيت و ايجاد تغييرات مثبت در سيستم از بين مي‌برند. وقتي شما به‌عنوان مدير به کارمندهايتان اعتماد نمي‌کنيد، اين احساس را به آن‌ها مي‌دهيد که افکار و ايده‌هايشان براي شما قابل قبول نيست. بنابراين ترس از ناديده گرفته شدن يا طرد شدن باعث مي‌شود ايده‌هاي نوآورانه و خلاق را نزد خودشان نگه دارند و شما را هرگز از وجودشان مطلع نکنند. مديراني که به کارمندهايشان اجازه رشد نمي‌دهند، يا پاداش لازم را براي آن‌ها در نظر نمي‌گيرند نيز در تله مي‌افتند و نمي‌توانند نيروهايي با انگيزه داشته باشند و آن‌ها را هدايت کنند.
علاوه بر انگيزه دادن به کارمندان، مديري قابليت رهبري کارمندانش را دارد که بتواند آن‌ها را تحت تاثير قرار دهد تا براي رسيدن به اهداف مشترک سازماني‌شان تلاش کنند. درواقع بخشي از هنر مديريت اين است که شما چطور مي‌توانيد در نيروهاي زيردستتان نفوذ کنيد و براي اين کار هم بايد باهوش باشيد و هم به رشد اجتماعي لازم رسيده باشيد، بياني رسا و وسعت نظر داشته باشيد و انگيزشتان نيز دروني باشد.
کنترل
تصور کنيد که برنامه‌ريزي‌هاي لازم را براي اجرايي کردن يک طرح يا ايده خلاقانه انجام داده و آن را عملياتي کرده‌ايد. اما از کجا مي‌خواهيد بفهميد آيا همه منابع و نيروهايي که در اختيار داريد، با حداکثر کارايي خود کار مي‌کنند و بيشترين اثربخشي و بهره‌وري‌شان را در سيستم دارند يا نه. اين‌جاست که مفهوم کنترل به‌عنوان يک اصل اساسي مديريتي مطرح مي‌شود و به شما اين امکان را مي‌دهد تا پويايي سيستمتان را بسنجيد و جلوي هرز رفتن نيروها و منابع را بگيريد و عمليات را به‌موقع اصلاح کنيد. درواقع اصل کنترل در مديريت يعني فرايند که تطابق عمل انجام‌شده با برنامه‌ريزي‌هاي انجام‌شده را مي‌سنجد و «بايد»هاي سيستم را با «هست»ها مقايسه مي‌کند. اين فرايند معمولا در چهار مرحله اتفاق مي‌افتد؛ در قدم اول براي کنترل اعمال يک سازمان بايد معيار يا استانداردي براي کنترل کردن تعريف شود. قدم دوم سنجش عمليات انجام‌شده بر اساس معيارهاي انتخاب‌شده در مرحله قبل است.
در مرحله سوم مدير بايد انحرافاتي را که نسبت به برنامه‌ريزي‌هاي انجام‌شده وجود دارد، شناسايي و علل به وجود آمدن اين انحرافات را پيدا کند و در مرحله آخر دست به اصلاح سيستم بزند. دکتر علي رضاييان در کتاب «اصول مديريت» به 11 ويژگي کنترل موثر در هر سازماني اشاره مي‌کند و مي‌گويد کنترل زماني مي‌تواند در يک سازمان اثربخش باشد که گزارش‌هاي مورد نياز مدير به‌موقع آماده شده و هدف و برنامه مشخصي براي کنترل وجود داشته باشد. هم‌چنين کنترل بايد عقلاني و فرايند آن براي همه قابل درک باشد و هزينه زيادي را به سيستم متحمل نکند. درحالي‌که اگر فرايند کنترل در نقاط استراتژيک انجام نشود يا سيستم اندازه‌گيري تعريف‌شده عيني و انعطاف‌پذير نباشد و ويژگي کشف‌کنندگي نداشته باشد، موثر نخواهد بود. بااين‌حال کنترل عمليات در يک سازمان به همين راحتي‌ها نخواهد بود، چون خيلي اوقات کارمندها در برابر آن مقاومت مي‌کنند و بعضي اوقات هم معيارهاي کنترل کردن واقعي و منصفانه نيست.بنیادملی نخبگان/
